Evaluación del desempeño del capital humano

Hablar de evaluación del capital humano en un ambiente laboral, es hablar de cualquier cosa, es decir, dependiendo de a quién se le pregunte, así será la explicación sobre qué se debe evaluar, cuándo y cómo. A riesgo de caer en la misma caracterización anterior, queremos aprovechar este artículo para establecer de manera concreta y clara un enfoque que permita entender todos los elementos que pueden formar parte de una evaluación y sobre todo, comprender el objeto y uso de cada tipo de evaluación.

Antes que nada, tenemos que comprender que “Evaluación de Capital Humano” no es una sola cosa. Realmente es un conjunto de iniciativas que en su totalidad buscan desarrollar a las personas y reconocer sus aportes dentro de la organización, siendo en ocasiones también insumo para decisiones de remplazo. En este sentido, existen cuatro componentes fundamentales que pueden formar parte de la evaluación del capital humano, siendo cada uno de ellos independiente en cuanto a su propósito y metodología:

• Evaluación de competencias técnicas
• Evaluación de competencias conductuales
• Evaluación de desempeño
• Evaluación de potencial

Naturalmente, una organización que esté comprometida con el desarrollo y reconocimiento de su capital humano, deberá implementar las cuatro modalidades, no significando esto que todas deben realizarse al mismo tiempo. A continuación, se presenta una descripción de cada componente.

Evaluación de competencias técnicas

El primer componente tiene que ver con identificar si las personas cuentan con los conocimientos necesarios para realizar el trabajo que se exige dentro del cargo ocupado. Para lograr este objetivo, lo primero que se debe hacer, es definir para cada puesto las competencias técnicas necesarias. Una competencia técnica es equivalente a un conocimiento como, por ejemplo, “Operación de Equipo de Automatización Industrial”. Cada conocimiento debe estar claramente definido, es decir, se requiere que se asigne una descripción de contenido, como base para poder evaluar posteriormente la existencia o carencia de dicho conocimiento.

Se sugiere que, para cada puesto dentro de la organización, se identifiquen las competencias técnicas más relevantes, o bien, aquellos conocimientos que permiten cumplir con el 80% o más de los resultados esperados. Normalmente, la lista de competencias no debería ser superior a diez.

La evaluación de competencias técnicas, normalmente se realiza mediante una encuesta aplicada al nivel de mando dentro de la organización. En esta encuesta, cada jefe debe emitir un juico razonado respecto al nivel de capacitación que requiere cada uno de sus colaboradores inmediatos, dentro de cada una de las competencias técnicas asociadas a los puestos que ocupan. Este es un enfoque práctico para la evaluación de competencias técnicas, pues no cabe duda que la evaluación “perfecta” implicaría aplicar pruebas escritas de conocimiento a cada empleado para cada competencia, a manera de obtener una calificación numérica. 

El problema con este enfoque es el enorme costo en tiempo y dinero que puede representar. Siempre que sea posible, debemos aprovechar la aplicación de pruebas escritas de conocimiento, pero hay que reconocer que sólo podremos hacer esto en un porcentaje muy bajo del total de evaluaciones requeridas.

El resultado de la evaluación de competencias técnicas debe representarse como el porcentaje de brecha identificado en cada competencia, siendo ello el insumo fundamental para la elaboración de los planes de actividades de capacitación, los cuales deberán enfocarse específicamente a desarrollar conocimientos deficitarios.

Evaluación de competencias conductuales

El segundo componente se refiere a la evaluación de los comportamientos que muestran las personas. Esta suele ser la más abstracta de todas las evaluaciones y la que más variedades presenta en las diferentes empresas. En el fondo, el objetivo de esta evaluación es identificar las conductas que requieren fortalecimiento entre el personal; conductas que forman parte del “tipo de gente” que la empresa desea tener.

Lo recomendable en este tipo de evaluación es definir, al nivel más alto de la organización, los comportamientos que se desean fomentar. Adicionalmente, si se desea ser más acucioso, se deben analizar los tipos de labores que se realizan en la empresa (ventas, servicio, análisis técnico, entre otros), a manera de identificar los comportamientos que son un aporte al momento de realizar estas actividades (Ejemplo: si tenemos personal de servicio al cliente, la resistencia a la frustración y el autocontrol serán características de gran relevancia entre los ocupantes de dichos puestos).

En resumen, primero se deben identificar las conductas, o bien, competencias conductuales globales y las conductas funcionales (según el tipo de trabajo) que se desean evaluar. Posteriormente, es necesario definir, para cada una de estas competencias conductuales, los comportamientos observables que nos permiten determinar si las mismas están presentes en los colaboradores. Por ejemplo, si la conducta deseada es “Orientación a la Calidad”, un comportamiento observable podría ser “Revisa su trabajo antes de entregarlo para asegurar que no contiene errores”.

Los comportamientos observables deben ser la base de la evaluación, la cual debería realizarse mediante encuestas de retroalimentación de 360°. El resultado de la evaluación de competencias conductuales debe representarse como el porcentaje de brecha identificado en cada comportamiento y es el insumo fundamental para sesiones de coaching entre el jefe y el colaborador.

Evaluación de desempeño

El tercer componente se refiere a la evaluación de los resultados que aporta el empleado a la organización. Esta evaluación es la más sencilla en términos de metodología, pero es un reto hacerla correctamente.

La evaluación de desempeño, fundamentalmente debe medir el cumplimiento de la persona respecto a los indicadores de resultado establecidos para el puesto que desempeña, así como cualquier otro indicador de resultado emanado de iniciativas organizacionales. En el fondo, el éxito de este tipo de evaluación será la adecuada identificación y cuantificación de los resultados esperados en cada persona. Como norma general, esta evaluación será fácil de implementar en puestos gerenciales y de jefatura y se complicará en la medida que se llega a puestos operativos, especialmente en áreas administrativas.

La evaluación debe ser muy simple, es decir, si para el empleado se han definido una lista de resultados cuantificables, la calificación será el porcentaje de cumplimiento de estos resultados, ya sea que se deseen ponderar o no. En el fondo, una buena definición de indicadores y metas redundará en una buena evaluación de desempeño. 

El resultado de la evaluación de desempeño debe representarse como el porcentaje de cumplimiento del empleado sobre los indicadores y metas definidos y es el insumo fundamental para sistemas variables de pago o ajustes a la remuneración fija.

 

Evaluación de potencial

El cuarto y último componente se refiere a la evaluación de potencial y proyección de crecimiento del colaborador dentro de la organización. Esta es una evaluación enfocada principalmente hacia elementos de liderazgo, dado que se trata de identificar el potencial de crecimiento vertical, el cual invariablemente llevará hacia posiciones de mando.

Para esta evaluación es posible que se requiera de una primera apreciación por parte de los directores o gerentes de cada área y posteriormente un comité de validación. El contenido de la evaluación realmente combina elementos de las tres evaluaciones antes mencionadas, es decir, se debe evaluar a la persona en cuanto a conocimientos, conductas y desempeño actual, antes de pensar que tiene potencial para seguir creciendo.

Normalmente estas evaluaciones se realizan mediante formularios completados por personal ejecutivo, en los cuales se hace una evaluación de comportamientos relacionados con liderazgo, así como posibles posiciones de mando que se prevé están dentro de la capacidad del empleado en un futuro.

El proceso de capacitación

La capacitación es un proceso porque está compuesto de una  secuencia de actividades interrelacionadas para llegar hacia un objetivo, este proceso consta de tres grandes fases que son: diagnostico, ejecución y evaluación.

Diagnostico

Para iniciar un programa de capacitación primero es necesario realizar un diagnóstico de la situación, mediante la evaluación de las necesidades de capacitación que requiere la organización.

Este diagnóstico se elabora formulando algunas preguntas claves, tales como:

• ¿Qué? Que temas se requieren para mejorar el desempeño de los trabajadores.
• ¿Cómo? Como se han de ejecutar las capacitaciones.
• ¿Cuándo? Cuando se deben desarrollar las capacitaciones.
• ¿Dónde? Donde se ejecutaran, en la empresa o en el exterior.
• ¿Para quién? Para quien estará dirigido la capacitación
• ¿Con que? Con que presupuesto y medios se cuentan para la capacitación.
• ¿Con quién? Con quien contamos para instructores o capacitadores.

 

Asimismo es necesario determinar los siguientes factores:

La organización: Analizar si la organización está fallando en cumplir con las metas y objetivos, cuales son las principales fallas o debilidades, en que áreas hay menor rendimiento, de ser así determinar si los resultados se deben a deficiencias de conocimientos, actitudes o habilidades, asimismo determinar de cuanto presupuesto se dispone para la capacitación, en que horarios hay disponibilidad para entrenar al personal, si se cuenta con los medios e infraestructura para la capacitación, si existen instructores o capacitadores disponibles dentro de la organización, etc.

Las tareas y actividades o procesos productivos: Se analiza cómo se vienen desarrollando las tareas, como operan las maquinas, como se viene atendiendo a los clientes, cuales son las principales fallas, donde hay más errores de producción de despacho o atención al cliente, donde hay más perdidas o errores, etc. En función a ello determinar qué clase de tareas necesitan realizarse y que contenidos deben tener las capacitaciones para generar las conductas requeridas.

Los trabajadores: Se analiza el rendimiento o desempeño de los trabajadores, su motivación, sus opiniones y sugerencias y de acuerdo a ello se determina quienes o en que procesos o áreas requieren capacitación. Asimismo considerar si existe en la actualidad personal calificado o se prevé escasez de habilidades particulares en el futuro. Que personas en particular o que áreas en general necesitan capacitación y en que temas específicos.

Detección de las necesidades de capacitación

Las necesidades de capacitación surgen por influencia de factores exógenos o internos.

Por factores del entorno: El medio en que opera una empresa nunca es estático, todo lo contrario es altamente dinámico y cambiante, cambian los gustos de los consumidores, lo que implica cambios en el diseño de los productos o los servicios; cambia la tecnología lo que implica cambios en los procesos de trabajo y en la operación de las maquinas, cambian de estrategias de los competidores, lo que implica efectuar cambios en las estrategias y operaciones de la empresa, los clientes imponen condiciones en los precios, lo cual afecta en la mejora en los procesos de producción o prestación de servicios, etc.

Todos estos factores a la larga conducen a la necesidad de efectuar capacitación del personal, lo cual es una fuente para detectar las necesidades de capacitación.

Por factores internos: Las personas dentro de las organizaciones no permanecen todo el tiempo: ingresan, renuncian, cesan, ascienden o rotan lo que origina cambios de personal en los puestos y la necesidad de desempeñar nuevas funciones por tanto se requiere de nuevos conocimientos y competencias por otra parte la dirección de la empresa decide mejoras en el producto lo que implica modificar los procesos de trabajo y en el manejo de las maquinas, los ingenieros deciden cambiar hacia una tecnología más moderna, por tanto el personal requiere nuevos conocimientos para operar dichas maquinas, asimismo durante la evaluación del desempeño se detecta que el personal no rinde de acuerdo  los estándares o en el análisis de puestos se detecta que se requieren una tareas adicionales, lo que a su vez implica otras destrezas y habilidades, etc. Estas variaciones generan necesidades que el especialista deberá prever y planificar para considerarlos en la capacitación y entrenamiento del personal de la empresa.

Las necesidades de capacitación interna se pueden detectar adicionalmente en las siguientes actividades:

En la evaluación del desempeño: En esta etapa se detecta al personal que tiene desempeño por debajo de los estándares establecidos.

En el análisis de puestos: Al analizar las tareas y efectuar la especificación de puestos se detectan cuales son las competencias requeridas.

En la evaluación de puestos: Cuando se analizan los factores, la complejidad y las exigencias del puesto.

En la selección de Personal: Al hace la selección de personal se puede observar las limitaciones de los candidatos o los conocimientos adicionales que requieren antes de au asignación al puesto.

Durante la rotación de puestos, las promociones o ascensos del personal se detectan que conocimientos tienen y de que adolecen.
Información estadística extraída de encuestas o cuestionarios donde los empleados expresan los temas en los que desean ser capacitados.

Algunas de las técnicas utilizadas con más éxito para obtener información sobre las necesidades de capacitación son las siguientes: entrevista individual o grupal a los trabajadores, aplicación de cuestionarios, aplicación de evaluaciones o pruebas, opiniones de consultores externos, evaluación de cursos, crecimiento de la organización, entre otros.

Ejecución

El segundo proceso importante de la capacitación es la ejecución. Al respecto existen diversos métodos para impartir la capacitación, tanto dentro como fuera del área de trabajo, los principales métodos puede ser: conferencias, estudio de casos, la representación de papeles, la simulación, la instrucción programada, el aprendizaje, la capacitación de iniciación, la rotación en distintos puestos y otros.

Para la ejecución de un programa de capacitación es importante definir los cursos, los temarios y los destinatarios, y dentro de cada curso se debe considerar lo siguiente:

Titulo, objetivos, destinatarios, requisitos de los participantes, los principios del aprendizaje y las estrategias de enseñanza y los métodos de capacitación, el contenido temático, la modalidad y la duración, el cuerpo de expositores y la forma de evaluación.

Principios pedagógicos de aprendizaje

Los principios de aprendizaje llamados también principios pedagógicos constituyen las guías de los procesos por lo que las personas aprenden de manera más efectiva.

Mientras más se utilicen estos principios en el aprendizaje, más probabilidades habrá de que la capacitación resulte efectiva. Estos principios son participación, repetición, relevancia, transferencia y retroalimentación.

Participación: Las clases o exposiciones  deben hacer participar a los alumnos a fin de aportes ideas, experiencias y opiniones.

Repetición: Es necesario repetir y remarcar los aspectos más importantes de las clases y del curso.

Relevancia: Es importante abordar y desarrollar temas que realmente interesan a los participantes y a los intereses de la organización.

Transferencia: Los participantes al concluir su aprendizaje deben estar en condiciones de transferir sus conocimientos teóricos a su realidad especifica y a otros compañeros de trabajo.

Retroalimentación: Las clases deben ser evaluadas y los resultados de la evaluación deben permitir retroalimentar el aprendizaje que van logrando y corregir el método o la didáctica si no se están alcanzando los objetivos de aprendizaje; asimismo deben evaluarse los impactos que causan en el trabajo para establecer mejoras en el curso.

Por otra parte es necesario que los instructores tengan en cuenta las siguientes estrategias de enseñanza; utilizar  el refuerzo positivo, eliminar amenazas y castigos, ser flexibles, hacer que los participantes establezcan metas personales, hacer de la instrucción algo interesante y eliminar los obstáculos físicos y psicológicos de aprendizaje.

Evaluación

La tercera fase del proceso de capacitación implica evaluar la capacitación en términos de algún criterio derivados de la primera fase (evaluación de necesidades). La capacitación no debe ser evaluada solo en términos de cambios en materia de conocimientos, habilidades y actitudes; también y por sobre todas las cosas debe medirse el éxito en materia de incremento en los niveles de productividad y calidad laboral. Una vez que los conceptos aprendidos fueron puestos en práctica y la medición de los avances reflejan resultados positivos, podemos determinar que tan efectiva fue la capacitación impartida. Cuando un curso no tuvo el impacto esperado, puede deberse a que este no fue bien canalizado o no se detectaron adecuadamente las necesidades de capacitación.

• Si la capacitación fue efectiva, se podrá observar:
• Cambio de conducta en el personal.
• Impacto positivo en la productividad de la empresa.
• Mejoria en el desempeño después de la capacitación.
• Existen otros programas de capacitación que es importante incluir dentro de lo planes de desarrollo de los empleados.

Conceptualización de la Evaluación del Desempeño

Es un procedimiento estructural y sistemático para medir, evaluar e influir sobre los atributos y conocimientos de los empleados dentro de la empresa de acuerdo su asignación de trabajo al perfil de estos, con el propósito de un mejor desempeño comportamientos y resultados relacionados con el trabajo, así como el grado de absentismo, con el fin de descubrir en qué medida es productivo el capital humano, como también su habilidad para poder expandirse dentro de su área y empresa en un futuro. Según Werther y Davis (1996).

La Evaluación del Desempeño constituye el proceso por el cual se estima el rendimiento global del empleado. Constituye una función esencial que de una u otra manera suele efectuarse en toda organización moderna. La mayor parte de los empleados procura obtener actividades acción sobre la manera en que cumple sus actividades y las personas que tienen a su cargo la dirección de las labores de otros empleados deben evaluar el desempeño individual para decidir las acciones que deben tomar.

Beneficios en su aplicación

Los objetivos fundamentales de la evaluación del desempeño pueden ser presentados en tres fases: Permitir condiciones de medida del potencial humano en el sentido de determinar su plena aplicación. Permitir el tratamiento de los Recursos Humanos como un recurso básico de la organización y cuya productividad puede ser desarrollada indefinidamente, dependiendo, por supuesto, de la forma de administración. Proporcionar oportunidades de crecimiento y condiciones de efectiva participación a todos los miembros de la organización, teniendo presentes por una parte los objetivos organizacionales y por la otra, los objetivos individuales.

 

Beneficios para el capital humano: Conoce los aspectos de comportamiento y desempeño que la empresa más valoriza en sus funcionarios. Conoce cuáles son las expectativas de su jefe respecto a su desempeño y asimismo, según él, sus fortalezas y debilidades. Conoce cuáles son las medidas que el jefe va a tomar en cuenta para mejorar su desempeño (programas de entrenamiento, seminarios, etc.) y las que el evaluado deberá tomar por iniciativa propia (auto corrección, esmero, atención, entrenamiento, etc.). Tiene oportunidad para hacer auto evaluación y autocrítica para su auto desarrollo y auto-control. (LADE. Julio César Calcáneo Zapata UNET Tabasco. México 5 página)

Estimula el trabajo en equipo y procura desarrollar las acciones pertinentes para motivar a la persona y conseguir su identificación con los objetivos de la empresa. Mantiene una relación de justicia y equidad con todos los trabajadores. Estimula a los empleados para que brinden a la organización sus mejores esfuerzos y vela porque esa lealtad y entrega sean debidamente recompensadas. Atiende con prontitud los problemas y conflictos, y si es necesario toma las medidas disciplinarias que se justifican. Estimula la capacitación entre los evaluados y la preparación para las promociones. 

Beneficios para el jefe: El jefe tiene la oportunidad de Evaluar mejor el desempeño y el comportamiento de los subordinados, teniendo como base variables y factores de evaluación y, principalmente, contando con un sistema de medida capaz de neutralizar la subjetividad. Tomar medidas con el fin de mejorar el comportamiento de los individuos. Alcanzar una mejor comunicación con los individuos para hacerles comprender la mecánica de evaluación del desempeño como un sistema objetivo y la forma como se está desarrollando éste. Planificar y organizar el trabajo, de tal forma que podrá organizar su unidad de manera que funcione como un engranaje. (LADE. Julio César Calcáneo Zapata UNET Tabasco. México 6).

Beneficios para la empresa: Tiene oportunidad de evaluar su potencial humano a corto, mediano y largo plazo y definir la contribución de cada individuo: Puede identificar a los individuos que requieran perfeccionamiento en determinadas áreas de actividad, seleccionar a los que tienen condiciones de promoción o transferencias. Puede dinamizar su política de Recursos Humanos, ofreciendo oportunidades a los individuos (no solamente de promociones, sino principalmente de crecimiento y desarrollo personal), estimular la productividad y mejorar las relaciones humanas en el trabajo. Señala con claridad a los individuos sus obligaciones y lo que espera de ellos. Programa las actividades de la unidad, dirige y controla el trabajo y establece las normas y procedimientos para su ejecución. Invita a los individuos a participar en la solución de los problemas y consulta su opinión antes de proceder a realizar algún cambio.

Proceso de Evaluación del Recurso Humano

La evaluación del rendimiento laboral de los colaboradores es un proceso técnico a través del cual, en forma integral, sistemática y continua realizada por parte de los jefes inmediatos; se valora el conjunto de actitudes, rendimientos y comportamiento laboral del colaborador en el desempeño de su cargo y cumplimiento de sus funciones, en términos de oportunidad, cantidad y calidad de los servicios producidos.

La evaluación  de los recursos humanos,  es un proceso  destinado a determinar  y comunicar  a los colaboradores,  la forma en que están desempeñando su trabajo y, en principio, a elaborar planes de mejora .Cuando se realiza adecuadamente la evaluación de personal  no solo hacen saber a los colaboradores cual es su nivel  de cumplimiento, sino que influyen  en su nivel futuro  de esfuerzo y en el desempeño correcto  de sus tareas. Si el refuerzo  del colaborador es suficiente, seguramente mejorara su rendimiento .La percepción  de las tareas  por el colaborador  debe aclararse mediante el establecimiento  de un plan de mejora.

Uno de los usos más comunes  de las evaluaciones  de los colaboradores  es la toma de decisiones  administrativas  sobre promociones, ascensos, despidos y aumentos salariales.

La información obtenida  de la evaluación de los colaboradores,  sirve también  para determinar  las necesidades  de formación  y desarrollo, tanto para el uso individual  como de la organización.

Otro uso importante  de la evaluación  del personal,   es el fomento  de la mejora de resultados. En este aspecto, se utilizan para comunicar  a los colaboradores como están desempeñando sus puestos  y proponer los cambios necesarios  del comportamiento, actitud,  habilidades, o conocimientos. En tal sentido  les aclaran las expectativas  de la  empresa en  relación  con el puesto  Con frecuencia, la comunicación ha de completarse  con el correspondiente entrenamiento y formación para guiar los esfuerzos de mejora.

Métodos y Técnicas de Capacitación y Desarrollo

Técnicas

Lectura: En la cual un instructor presenta verbalmente información a un grupo de oyentes, que reciben la información y la analizan.

Instrucción programada: Esta aplica sin un instructor humano. Se presentan pequeñas partes de información que requieren las correspondientes respuestas. Los tipos de repuestas generalmente son de opción múltiple, verdadera o falsa, etc.

Capacitación en clase: Es el entrenamiento fuera del local de trabajo. Los educandos son reunidos fuera y cuentan con un profesor que transmite el contenido del programa de capacitación.

Capacitación por computadora (CBT): Con ayuda de la tecnología de la información (TIC), se puede hacer un programa de capacitación.

 Capacitación en el puesto: utilizado para capacitar a no ejecutivos es esta que tiene la ventaja de proporcionar experiencia directa en condiciones normales de trabajo; así mismo, da una oportunidad de que el instructor-un gerente o empleado de alto nivel- desarrolle buenas relaciones con los empleados nuevos.

 Instrucción capacitada: Permite que un mínimo de instructores maneje un número elevado de participantes. Este método es muy adecuado en las áreas en que la información puede presentarse por medio de conferencias, demostraciones, películas y videos o mediante instrucciones de computadoras.

Métodos

La rotación de puestos: Significa hacer que las personas pasen por varios puestos en la organización con la intensión de expandir sus habilidades, conocimientos y capacidades.

Puestos de asesoría: Significa brindar a la persona que tiene gran potencial la oportunidad de trabajar provisionalmente en diferentes áreas de la organización, bajo la supervisión de un gerente exitoso.

 Aprendizaje práctico: Es una técnica de capacitación que permite a las personas dedicarse, de tiempo completo al trabajo de analizar y resolver problemas deciertos proyectos o de otros departamentos

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 Asignación de comisiones: Significa brindara la persona la oportunidad de participar en condiciones de trabajo, donde participa en la toma de decisiones, aprende al observar a otros e investigar problemas específicos de la organización.

Participación en cursos y seminarios externos: Es una forma tradicional de desarrollo por cursos formales, clases y seminarios.

Ejercicios de simulación: La simulación ha extrapolado la selección de personal y también se ha convertido en una técnica de capacitación y desarrollo.Estos incluyen:

 Estudio de Casos: Se trata de una técnica que permite diagnosticar un problema real y presentar   alternativas para su solución.

Juegos de Empresa (businessgames): Consiste en que equipos de trabajadores compitan entre si y toman decisiones computarizadas en situaciones empresariales reales

 Capacitación fuera de la empresa: Este tipo de capacitación esproporcionada por organizaciones que se especializan en entrenamiento y desarrollo   que ofrecen esquemas integrados, con un enfoque para enseñar a los empleados la importancia de trabajar en equipo.

Centros internos de desarrollo: se trata de métodos que se aplican en centros que están al interior de la empresa y que buscan exponer a los administradores y a las personas a ejercicios realistas para que desarrollen y mejoren sus habilidades personales.

El Coaching: El administrador puede representar varias funciones integradas, como líder renovador, preparador, orientador el impulso para convertirse   en un coach. El coaching se refiere al conjunto de todas esas facetas

Capacitación de aprendices: Con este las personas que regresan ala industria  en particular en tareas especializadas como maquinistas, técnicos de laboratorio o electricistas reciben instrucción y practicas minuciosas, tanto dentro como fuera del puesto, en los aspectos teóricos y prácticos del trabajo.

Representación de papeles: La representación de papeles o psicodrama, consiste en asumir las actitudes y comportamientos, es decir, desempeñar el papel de otras personas, como muchas veces un supervisor y un subordinado, que participan en un problema específico.

Elaboración de modelos de comportamientos: Combina varios métodos de capacitación y, por lo tanto, múltiples principios de aprendizaje, es la técnica de elaboración de modelos de comportamiento.

Esta supones cuatro componentes:

1.    Puntos de aprendizaje.

2.    Elaboración del modelo.

3.    Practicar y hacer psicodrama.

4.    Retroalimentación y refuerzo.

Aspectos Legales

 El articulo 123 en sus enunciados generales otorga a los trabajadores los derechos a los cuales son acreedores por su trabajo, así como las contraprestaciones que los patrones tienen la obligación de dar. Para nuestro interés constituye una importante novedad la reforma constitucional del artículo 123 en su fracción XIII, en la que consigna como obligación de las empresas capacitar y adiestrar a sus trabajadores.

ARTÍCULO 123 CONSTITUCIONAL
Fracción XIII: Obligación de los patrones capacitar y adiestrar a sus trabajadores. 
Ley federal de trabajo define: 
ARTICULO. 3.
Es de interés social promover vigilar la capacitación y adiestramiento de los trabajadores. 
ARTICULO. 7
El patrón y sus trabajadores extranjeros tiene la obligación solidaria de capacitar a los trabajadores mexicanos en la especialidad en se trate. Art. 25 fracción-ARTICULO. 132 
Fracción XI y XXVIII-El patrón tiene como obligación proporcionar la capacitación y adiestramiento a sus trabajadores y participar en la integración y funcionamiento de las comisiones que deben formarse en cada centro de trabajo. 

Antecedentes e Importancia de la Capacitación y Desarrollo.

Capacitación es el conjunto de actividades encaminadas a proporcionar conocimientos, desarrollar habilidades y modificar actitudes del personal de todos los niveles para que desempeñen mejor su trabajo.

A través de la capacitación y el desarrollo, las organizaciones hacen frente a sus necesidades presentes y futuras utilizando mejor su potencial humano, el cual, a su vez, recibe la motivación para lograr una colaboración más eficiente, que naturalmente busca traducirse en incrementos de la productividad. En el marco de este trabajo, entenderemos por capacitación las actividades culturales y  educativas enfocadas a lograr la superación intelectual y el desarrollo de habilidades de sus recursos humanos, por parte de las organizaciones empresariales.

La capacitación laboral es la respuesta a la necesidad que tienen las organizaciones o instituciones de contar con un personal calificado y productivo, mediante conocimientos teóricos y prácticos que potenciará la productividad y desempeño del personal.

■       Aumenta la rentabilidad de la organización.

■       Ayuda a prevenir accidentes de trabajo.

■       Mejora la estabilidad de la organización y su flexibilidad.

■       Facilita que el personal se identifique con la empresa.